來源：北京商報
南四環的馬家堡新薈城購物中心曾是同昌盛業的城市更新代表項目，尚未度過養商期就面臨“涼涼”的慘狀。
位于馬家堡的新薈城購物中心經營剛剛兩年，就面臨被轉手的困境。4月19日，北京商報記者走訪發現，購物中心內的大部分商戶已經關閉，僅剩下一層的個別商戶開業。知情人士透露，未來新薈城或將更名萬達廣場馬家堡店，預計將在10月左右調整完畢。
分析指出，馬家堡新薈城購物中心自2019年開業后不久就遭遇疫情，對于輕資產運營商同昌盛業難免是一大重擊。不過，疫情只是商場轉手的加速器，根本原因還是在于運營能力和品牌資源整合能力的強弱。基于此，即將接手新薈城購物中心的新東家想要盤活項目，還要確保運營能力足夠抗打，才能驅動項目自身實現良性運營。
運營交接 在營商戶不足一成
南四環的馬家堡新薈城購物中心曾是同昌盛業的城市更新代表項目，尚未度過養商期就面臨“涼涼”的慘狀。北京商報記者走訪發現，該商場大部分門店處于閉店狀態，只有一層還有個別門店開業，包括盒馬鮮生、漢堡王、好利來、唯品會等。商場二至四層門店基本關閉。同時，記者在現場看到，由一層通往樓上的扶梯全部暫停，上層區域的燈光基本上已經全部熄滅。
北京商報記者在現場根據品牌導覽圖統計得出，該商城曾經擁有140余家品牌門店，而目前僅剩下10多家，營業商戶不足原來的一成。一位帶著家人前來就餐的消費者表示，“春節前來該商場的時候還很熱鬧，如今大部分商戶關閉，連平時人氣較旺的品牌也已經閉店”。
一家在營商戶的兩位店員告訴北京商報記者，雖然馬家堡新薈城仍舊處于營業狀態，但是大部分品牌都已撤店，“這是因為商場更換了運營商”。
對此，北京商報記者致電新薈城運營方同昌盛業北京總部，對方拒絕接受媒體采訪。同時，記者以郵件的形式將有關轉手、經營以及未來規劃等多方面問題的采訪提綱發送給同昌盛業北京市場部官方郵箱，截至發稿并未收到回復。
據悉，馬家堡新薈城購物中心是由同昌盛業在北京打造的“新薈”系列品牌項目之一，另兩處為望京新薈城購物中心、日壇新薈坊。
北京青旅文化投資有限公司天津區商業總經理劉暉認為，新薈城開業僅僅兩年便二次轉手是因為原本的運營團隊不佳，再加上疫情的沖擊，在雙重作用的疊加下造成更換運營商的局面。
在劉暉看來，南城的人口和住宅區相對分散，購物模式更接近于美式：消費者開車去購物。雖然南城經濟火熱，但馬家堡地界商氣不聚集，消費者被周邊項目分流。例如，南城的北京薈聚中心已經形成了一個大的商業氛圍，半徑10公里左右的消費者都會被吸引過去，形成了較為典型的虹吸效應。
多次轉手 萬達或接盤
雖然有關“接盤”的問題沒有得到官方回復，但在北京商報記者走訪時，一家連鎖品牌商戶的店員透露，“目前聽到的消息是萬達廣場接手，預計在今年10月會重新開業”。對此，記者聯系了萬達商業媒體負責人，截至發稿并未收到回復。不過，記者向多位萬達內部人員了解情況時，對方對此消息并沒有否認。
值得注意的是，北京商報記者從百度地圖上搜索馬家堡新薈城購物中心時發現，該地標名稱已經更換成為“萬達廣場(馬家堡店)”。
至于萬達接手之后將如何改造、改造周期多久等相關信息，萬達商業媒體負責人并未給出回復。但有接近萬達的人士建議，“該項目的整個周期可以參考此前北京雙橋萬達廣場”。據了解，萬達廣場雙橋店的前身是東星時尚廣場，曾更名為“天蘭Lifestyle”。2020年8月傳出萬達進場改造的消息，同年12月24日東星時尚廣場以雙橋萬達廣場的身份重新開業，改造歷時3個月左右。若是以此為例，萬達廣場馬家堡店或將在今年下半年正式對外亮相。
在萬達接手之前，馬家堡新薈城購物中心已經歷過一次轉手。其前身為華冠天地購物中心，曾在2016年年底因為經營場所存在物業糾紛，使得華冠天地清退部分商戶。2018年6月，同昌盛業入駐，開始對該項目進行改造，一年的時間里改造與招商同步進行，于2019年5月實現開業。
盡管改造時間相較同行較短，但開業時機并沒有“剛剛好”。有業內人士指出，同昌盛業安排馬家堡新薈城購物中心在2019年5月中下旬開業，可能是為了不錯失商場下半年的銷售高峰黃金期暑期、“十一”、春節等，結果直接遇到了疫情這種不可抗力的因素。這對于新商場、商戶的打擊是很大的。
資源整合 輕資產考驗運營能力
不可抗的外力因素并不是馬家堡新薈城購物中心發展的攔路條件，轉手的根本原因還應是運營能力和品牌資源上的欠缺。
北京商業經濟學會常務副會長賴陽表示，其實馬家堡區域具有一定的消費人群和規模，能夠支撐社區商業服務項目的生存，但新項目想要生存下去仍需要具備一定基本條件。第一，商業模式的規劃應是一個區域的生活中心；第二是加強資源整合的能力，運營方應在整合優質品牌資源、優化品牌結構組合能力上拔高，否則只會陷入缺少對消費者的吸引力的弊病中。而萬達具有豐富的區域商業中心經驗，所以相比之前的運營方會更具優勢。
目前來看，萬達接手新薈城會更具有競爭力，但距離消費者所喜愛的、更有藝術沉浸體驗內涵的場所，萬達還存在進一步提升的余地。賴陽認為，未來商場在運營時最根本的核心是定位。區域中心一定是生活的中心，而不是零售銷售的中心，在組合上更多是生活功能的業態和生活方式的組合，而非傳統零售+餐飲+休閑娛樂的模式。
賴陽進一步解釋稱，商場的組合方式不能僅僅是降低零售比重，一味地增加網紅餐飲和文化設施，“而要按照消費者的生活方式構建一個生活的第三空間，才能夠吸引更多的消費者常來生活、休閑、消費”。
輕資產雖然是風頭，但并不是誰都能勝任。賴陽指出，運營方付出的運營能力看似簡單，實際并非如此。運營方的招商能力只是其中之一，從整個項目的規劃策劃到招商，持續的商戶管理以及不斷的亮點活動策劃都尤為重要，而所帶來商戶業績的提升，整個團隊運營收益的回報，承擔物業方能力的提升則會共同形成一個良性循環。
劉暉同樣認為，能留住商戶和消費者的關鍵在于運營團隊，在商業環境不景氣時很難看出運營水平，包括萬達在內。對于輕資產運營模式，劉暉認為，輕資產模式是一個主流方向，其核心能力不在于招商能力，而是在于運營能力。換言之，團隊與團隊之間的招商能力相差不大，而在于自營區域能否做大，例如自營美食廣場、零售市集、文創市集等才是核心能力的體現。
此外，劉暉指出，商場不光需要吸引消費者，如何將消費者真正留住也是難點。細節服務和運營能力才是能持續發展的重點，北京是一個多消費層次的城市，商場需要做有特色的運營服務體系，之后才能有明確的目標，使自身和別的商業體系進行區分，形成自身特色，且與規模無關。
