2023年的第一個季度過去了,對于很多公司來說,也是財年的新舊交替。一場季度&年度總結的軍備競賽就此打響,但過程中卻各有各的煩惱。
當初一時拍腦袋將目標定的有多高,評績效時就有多懊惱;不可抗力導致的目標無法實現(xiàn),不知應該誰買單;當個人績效的A碰上組織績效的D,員工和老板各有各的委屈.......不禁要問:績效管理怎么就這么難?
而近期,市場上關于績效的討論也頗為火熱,主要是源于某領先的新能源汽車企業(yè)將人力資源管理里的績效管理流程,從OKR升級到了PBC。在OKR之風席卷中國企業(yè)幾年之久后,績效管理也終于開始逐漸回歸理性。當然,無論KPI、OKR還是PBC,變的是工具,不變的是“上承戰(zhàn)略、下接人才”的績效管理的本質。
PBC,也即個人業(yè)績承諾,它的設定過程也不復雜,就是上級經(jīng)理和下級員工如何對齊他們的目標。PBC的三個核心管理理念在于:設定一個具有挑戰(zhàn)性的績效目標;及時有效的輔導反饋和客觀公正的評價;相比關注結果,它更加關注關鍵行為。PBC主要就是通過這三點牽引員工達到高績效。
目前,已經(jīng)有數(shù)百家企業(yè)通過北森的PBC來提高績效管理,來看看這些企業(yè)都是怎么將PBC用出花樣的。
目標對齊:
60分正確的事>100分無效的事
選擇用PBC來進行績效管理的公司,都抓住了實現(xiàn)組織高績效的重要關鍵點:目標對齊。
很多員工在做年終總結的時候揮斥方遒,寫的那叫一個“紙短情長”,可老板一看,雖然干了很多事,但這些事對公司的戰(zhàn)略并沒有什么實際的作用。雙方都感到十分委屈,這就源于目標沒有對齊。
某快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司在引用PBC時,主要就是為了在員工數(shù)量快速增長、企業(yè)戰(zhàn)略不斷動態(tài)調整的情況下,能迅速實現(xiàn)目標對齊,確保業(yè)務發(fā)展。
而在實際的落地過程中也確實做到了:從老板到高管到中層再到基層員工,自上而下地進行重點工作的傳達落地,每一層將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解后,承接到組織目標、部門目標,然后到個人目標的上下對齊。以此可以確保:每一名員工干的每一件事,都是和戰(zhàn)略掛鉤的,即使他只是一個入職不到半年的職場新人。
同時,在PBC的模式下,部門間的左右拉通、橫向協(xié)作也是提升組織績效的關鍵。以華為提倡的流程性管理為例,流程型組織更加注重流程型目標,在這里要提到一個“流程績效”的概念,在跨組織、跨部門、跨崗位的協(xié)作中,基于流程可以讓工作目標有衡量的標準,更利于組織目標達成。
通過“目標地圖”,幫助員工快速目標對齊,明確對組織目標、流程績效的支撐
過程管理:
隨時掌握目標進展并進行動態(tài)調整
很多輕過程重結果的績效管理模式,很容易就會導致目標與日常工作脫節(jié)無法落實到位,組織目標的實現(xiàn)得不到保障。而PBC所注重的過程管理,并不是對員工一天干了多少活的“監(jiān)視”,而是隨時了解目標進展以幫助解決和提供新的方案,以此保障個人目標和組織目標的順利實現(xiàn)。
某公司在做過程管理時,主要從這三個方向出發(fā):
任務拆解:在完成目標對齊,明確各個部門的關鍵指標和重點工作任務后,再將每一項目標拆解成更具體的細分任務,并且對相關任務進行優(yōu)先級排序,制定關鍵計劃落實推進,提高重點工作完成效率。
進度跟進:員工在填寫周報時,并不是事無巨細地記錄這周都做了些什么,而是基于PBC目標的執(zhí)行情況進行總結匯報,并且同步更新目標進度,便于管理者隨時了解到目標的完成情況,做到心中有數(shù)。
目標復盤:管理者會及時組織員工進行工作復盤,對齊工作進度及未來規(guī)劃,及時分析差距并暴露風險,發(fā)現(xiàn)與目標有偏差時會馬上糾偏并進行方案調整,幫助員工進行后續(xù)改進,以確保工作任務可以按時完成并且無偏差。
管理者對下屬目標進展一目了然,并可及時幫助進行目標復盤
績效評價:
讓績效的關鍵人員都能參與評價
一般情況下,決定員工最終績效得分的,當然就是自己的直屬領導。但在很多流程性組織中,員工會參與到多個項目的工作中并在其中發(fā)揮重要作用,領導不可能時刻關注每一位員工在每一個項目中的表現(xiàn)。因此對于員工的客觀評價,往往是有缺失的。
在PBC管理中,績效評價可以基于驅動業(yè)務的目標來靈活處理。
某全球領先的物聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè),具有業(yè)界領先的研發(fā)能力,員工中70%是研發(fā)人員。其中一條產品線市場潛力比較大,公司的投入較高,但收益卻較低,經(jīng)復盤總結發(fā)現(xiàn),主要是缺少明確的責任人、市場策劃推廣力度不夠,產品能力存在GAP。為了改變這一現(xiàn)狀,公司對業(yè)務管理和績效考核模式都做了調整:
業(yè)務管理上:產品經(jīng)理作為首要責任人,聯(lián)合研發(fā)、營銷、市場、人力、財務等組成項目小組。產品總監(jiān)驅動成員的積極性與主動性,推動項目進程。
績效考核上:設定項目目標占60%、行政目標40%;項目目標交由對應的產品經(jīng)理評價,行政目標則由上級評價;職能類目標由多個項目經(jīng)理評價,項目經(jīng)理權重均攤。
這樣做了調整后,極大地驅動了成員在產品項目中的積極性與主動性,業(yè)務迅速得到了提升,組織和個人也都能得到高績效。
通過“按目標評價”,不同業(yè)績目標交由不同評價人,有效促進橫向協(xié)同
但在另一種需要高度協(xié)作的臨時性項目模式下,由于周期較短,員工績效可能就沒法直接像上述這樣設置項目目標占比。在這樣的場景下,就可以通過邀請反饋,在評價過程中選擇參與到實際項目中的成員或項目經(jīng)理進行評價反饋,保障評價結果更加準確。
校準反饋:
員工高績效組織低績效怎么辦?
員工高績效、組織低績效的情況在企業(yè)中并不少出現(xiàn),這并非一種合理現(xiàn)象。但在現(xiàn)實中,確實很多員工只關注個人績效,而并不關注組織績效的達成。
某傳統(tǒng)制造企業(yè)的PBC績效考核模式,是根據(jù)績效結果進行考核等級的劃分,同時也會有績效分布的要求。在這種上下對齊橫向拉通的模式下,通常組織績效的考核結果會影響個人績效結果的比例。
ex:組織績效為A,員工績效按照361分布,組織績效為B,則員工績效按照271分布。
同時我們也看到一些企業(yè)是將組織績效的結果直接影響員工績效,占員工績效的部分權重,通常職級越高的人組織績效權重占比越大。
為確保個人績效的公平公正,企業(yè)會進行績效校準,按照統(tǒng)一評估標準對員工績效進行糾正,降低評價過程中的誤差。
在績效校準階段,作為管理者就需要進行更加全面的考慮,比如通過職務序列、職級、司齡等多維度去了解績效分布情況,并且結合組織績效的分布規(guī)則,及時識別異常分布情況,進行績效校準。
在這個過程中,多維分析可以幫助管理者全面了解員工績效,快速識別關鍵人群,從各個維度了解結果分布情況,賦能管理者績效校準。
通過“多維校準”,從多個維度了解分布情況,全面審視員工績效分布
總的來說,PBC在進行績效管理的過程中,不僅是通過上下對齊、橫向拉通來保障企業(yè)戰(zhàn)略的達成,更通過過程管理幫助員工成長,提升員工提高績效的能力。同時也通過多維度、全方位的績效校準,保證績效結果更加客觀公正,優(yōu)勝劣汰,激活組織。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。
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