文｜AI財經社 楊俏
編輯｜楊潔
10億元的融資，讓一家被遺忘在角落里的快遞企業再次回到鎂光燈下。
4月13日，宅急送宣布獲得了由遠洋資本領投的10億元B輪融資。其他快遞企業早于2017年前后紛紛登陸資本市場，就連新攪局者極兔速遞也被傳出即將赴美上市，且完成了超18億美元的融資。時隔三年，這家快遞行業里的“元老”也終于再一次傳出了在資本市場上的動態。
江湖上已經很久沒有聽見宅急送的消息了。現在提起這三個字，很多用戶首先想到的便是“肯德基宅急送”、“必勝客宅急送”。但實際上，它們都和宅急送這家公司沒有關系。誕生于20世紀末的宅急送，在其25年的歷史中，也曾經歷過巔峰時刻，也是早于美團配送、餓了么發展外賣配送業務和即時配送業務的公司，某種意義上，可以說它是“萬物皆可送”的“鼻祖”。
但在2008年之后，因為公司戰略層面的失誤，宅急送失去了往日輝煌，一直低調地生存在快遞市場的邊緣。
宅急送的起起伏伏，無異于物流快遞行業發展的時代縮影。現在，快遞行業又一次面臨“變天”。極兔入局，順豐和通達系們也紛紛陷入了焦慮。10億元的“搶救”輸血，是否意味著，它也意圖再起“攪局”？但是，早已回歸項目物流“初心”的宅急送，已經避開了快遞行業的競爭。
而宅急送的創始人，號稱“民營快遞第一人”卻最終黯然離場的陳平，也已經湮沒在行業浪潮之中。
宅急送的鼎盛時代
陳平曾經帶領著宅急送，走上過巔峰時刻。
1994年，在“快遞”這個概念還沒有在國內流行開之時，陳平就與自己家族的兄弟們成立了一家快遞企業“雙臣快遞”，也就是宅急送的前身，自己擔任總裁，他的大哥陳顯寶擔任副總裁，董事長是二哥陳東升。經營之初，這家公司的定位主要是針對公司客戶提供物流業務。
王凱是1997年加入的公司。他向AI財經社回憶，當時的公司只有100多個人，但是發展正處于上升期，業務擴張也在穩步前行。“當時的宅急送，做的就是項目客戶。還沒有現在所說的大件、小件快遞等概念。這也奠定了宅急送的基因，直到現在，它也一直都是做項目物流。”
當時，摩托羅拉、諾基亞、雀巢等大企業已經成為公司的客戶，由雙臣做倉儲配送。企業級客戶需求的增長，對雙臣的網絡和配送能力提出了更高的要求。
在王凱加入的第二年，宅急送開始了跑馬圈地擴張，走出北京，逐漸拓展到在全國擁有超30家網點。快速的業務擴張，讓雙臣在2002年的營收即突破億元，并獲得了物美關聯企業的4000萬元融資。第二年，雙臣正式更名為宅急送。
這其中，還曾經有過一個插曲。王凱告訴AI財經社，宅急送更名時，并未將其商標納入自身旗下，還與必勝客等曾發生過商標糾紛。
在那個時候，“桐廬幫”快遞企業申通、圓通、韻達等快遞企業才成立不久，中通也剛剛加入快遞市場，順豐還在忙于處理分公司的投訴問題。而宅急送在項目物流領域已經笑傲江湖。到了2007年，宅急送營收突破13億元，擁有員工近萬人，覆蓋城市達到了300多個，成為了當時快遞行業的老大。
陳平作為快遞行業的風云人物，被市場譽為“中國民營快遞之父”。
當時的陳平，已經看到了宅急送在大件快遞市場的天花板，同時也看到了小件快遞業務市場未來的發展前景，并決定入局小件快遞市場。陳平自己也提出，小件物流才是快遞業的未來，宅急送在項目物流上已經“到頂了”，應該盡快調整方向，搶占小件物流這一市場。
但在王凱看來，那時公司里很多人還是看不上快遞業務的，覺得小件快遞“不賺錢”，而且小件快遞比較復雜，需要大量的網點支撐。
陳平的戰略決定，也讓他與公司其他高層產生了分歧。為后來他的離開與公司走下坡路，埋下了伏筆。
當時的順豐也在深耕小件物流。據說，那時陳平曾經拜訪王衛想要收購順豐，“一統江湖”，但是卻被王衛拒絕。但陳平的決心，也由此可見一斑。
2008年，宅急送引入美國華平投資后，陳平不顧公司里其他人的反對，帶領宅急送開啟了小件物流轉型的瘋狂擴張時代。宅急送成立了北上深等9個分公司，重新劃分了北京、上海、華北、華南四大運營區域，并與華平公司正式簽約，引入了資金，先后投資了近2億元。
在此時，順豐已經開始逐漸與宅急送拉開了差距。但更讓陳平沒有想到的是，2008年全球金融風暴爆發，華平投資終止了合作，這讓宅急送此前激進式的擴張一下子陷入了絕境。“前期融資的資金遲遲未到賬，導致陳平在前期的激進式擴張，遭遇到了虧損。”王凱說。在當年10月，宅急送的虧損額已經超過億元。
陳東升、陳顯寶出來“救急”。短暫與電商擁抱過的宅急送，收縮了小件業務，裁撤網點，裁掉了擴張的幾千名員工，重新回歸到以大客戶為主的項目物流上。12月底，宅急送恢復盈利，業務算是“重回正軌”。
對王凱而言，他所在的業務部門在這個過程當中，經歷的就是無數次的“折騰”：業務擴張、招人，快遞部門分拆出來，做運輸，做大件、小件；然后業務再收縮、裁人、部門再次合并。可作為工作了20多年的老員工，王凱并沒有對陳平過多抱怨。“他做實事、講真話。”
但是，宅急送家族成員間的管理矛盾，已經無法掩蓋。陳顯寶后來在一次節目訪談中表示："2008年宅急送發生的危機，表面上看是由于快速擴張、資金鏈面臨斷裂的危機，實質上是管理的危機。"
試水電商和小件失敗，宅急送被時代“拋棄”
陳平的“變革”失敗后，宅急送也作出了戰略反思。隨著電商的發展，宅急送終于也開始擁抱淘寶，轉型新戰略，推出“直營+加盟”體系。
但內部已然矛盾重重，在2008年，陳平被迫離開宅急送。離開后的陳平，仍然認為小件快遞的發展大有前途，自己成立了“星晨急便”快遞公司，并且獲得了阿里的7000萬元戰略投資。但后續因激進的擴張措施，以及意圖收購另一家快遞公司鑫飛鴻失敗，在2012年3月倒閉。
那是陳平“落魄”的一段時間。阿里的7000萬元投資和他自己的5000萬元，全部賠了進去，公司倒閉后還被加盟商追債。
但陳平并沒料到，他離開后，宅急送在項目物流業務上，也開始發展小件快遞。宅急送也看到了市場上快遞業務量的爆發式增長，快遞企業的迅速發展壯大。
不過，宅急送已經錯過了最好的時機。“宅急送看到市場和競爭對手的變化，再反應過來去做快遞業務的時候，自身的基因也決定了當時的它，并不適合做小件快遞。”王凱回憶稱，“業務量上來了，但是還是人工分揀，需要投入大量的人力成本，又不能迅速發貨，導致倉庫爆倉。”
“擁抱淘寶”也并不算成功。王凱回憶，宅急送跟電商合作的價格在5-7元之間，但宅急送的網點數量較少，承擔不了這么大的業務量，反而降低了物流時效，也流失了大量的客戶。在2018年，宅急送曾發布過一份公告稱，“擁抱淘寶”模式為其帶來的是每月100多萬元的虧損。
到了2010年，宅急送的年收入僅20億元。而當時的順豐營收是120億元，申通是超過60億元。
王凱向AI財經社感慨說，“這段時間的宅急送，業務起起伏伏，戰略變幻莫測，公司的決策始終處于搖擺之中。”
快遞行業則在飛速發展之中。2014年，我國快遞業務量達到了140億件，同比增長52%，排名世界首位。據統計，快遞業務量最多的一天，在我國能有超1億件快遞在寄送途中。在2014年，申通快遞完成了24億件業務量，市場份額達到了16.5%，成為全行業的“快遞一哥”；順豐的年營業額，已突破了400億元。
宅急送“急了”。它開始打破家族百分百持股的方式，將30%的股權賣給了復星集團、招商證券、海通證券、弘泰資本、中新建招商五大資本，換回了近10億元的融資，并發布了2014年-2019年”五年兩步走“的戰略，宣布一是要將自身的定位拓展至B2B、B2C、O2O需求的三類物流服務模式，打造自己的快遞屬性；二是要在轉型成功后，實現上市。
2015年，創業失敗的陳平回歸宅急送。宅急送的上海分公司與當時的HM外賣合作，也開始進入到外賣領域。
王凱回憶稱，陳平的再度“改革”，再次加劇了宅急送的虧損，也激起了企業中原本并不期望他回歸的人的反對。而陳平自己也承認，此時的宅急送，已經不再是當初的那個宅急送了，“回天無力”。回歸不足1年后，2016年10月，陳平再次從總裁的位置上離開，取而代之的是王洪濤。
陳家人的影子，逐漸從宅急送中消失。宅急送其他高管也再次變更，曾任宅急送副總裁、國美安迅物流總裁的劉冬屯也在之后回歸，擔任總裁職位；王洪濤則擔任董事長。
宅急送方表示，王洪濤能為其帶來發展所需的資本，也為經營發展注入活力，并讓公司管理更加市場化。而陳平的再次離開，也意味著，當年宅急送的“巔峰”時刻，和“民營快遞第一人”一起，成為了時代的背影。
10億元輸血，宅急送回歸項目物流？
快遞江湖也已經發生了劇烈的變化。從2017年至2018年，多數二線快遞都要么在經歷全面轉型，要么干脆消失。它們的單件成本、服務質量，都無法再與一線快遞競爭。
宅急送默默地退出了電商件和小件快遞業務。王凱坦言，在經歷過擁抱電商件的“痛”之后，宅急送已經再也沒有辦法發展相關業務。
王洪濤上任后的宅急送，終于再次全心全意地將自己的定位，聚焦在項目物流當中。它延續了此前的基因，聚焦于產業上游的生產制造商。
宅急送在2018年選擇轉型至新零售物流，走向了同城即時配領域。董事長王洪濤決定，帶領宅急送跳出快遞紅海市場，配合新零售和供應鏈物流，將目光重新落在品牌商上，為它們的需求提供線上、線下一站式供應鏈物流服務解決方案。
在生鮮即時配送領域，2018年宅急送與每日一淘合作，為商戶提供同城、省內及跨省次日達的門到門入宅派送業務；上線了“天貓超市1小時達”的“即時配”產品；還與易果生鮮旗下物流安鮮達、鮮生活專門成立了易鮮宅配供應鏈有限公司。
2019年，宅急送成立了全資控股的宅急送供應鏈有限公司。2020年7月，國家郵政局相關人員在北京調研時，宅急送也表示，已經將業務重心從個人消費者端向生產制造端轉移，正在供應鏈金融、供應鏈管理和海外供應鏈網絡建設等多個領域尋找新增長點。
目前，宅急送有60%-70%的業務來源于大客戶。王洪濤對于這次最新的10億元融資，也表示：“未來的三到五年，宅急送將重新定義、賦能、疊加新的業務生態，實現50%-100%的快速年化增長。”
宅急送已經避開了與快遞市場的直接競爭。在整個物流市場，目前就宅急送的這個定位而言，還并未有明確的競爭對手。在王凱看來，宅急送有依托于全國統一管理的項目物流，倉配一體化業務，有自己的系統和研發項目，物流業務其實是賺錢的，“雖然不是大錢，但足夠支撐一家企業的發展了”。
在行業的急流當中，宅急送仍然還未倒下。但誰也不知道未來，是否還有其他企業會來搶食這一塊小小的市場蛋糕。
在行業普遍看來，真正讓這一家民營快遞巨頭掉隊的，卻是其當年的高管不和、戰略失誤、定位不清。“在宅急送發展的過程當中，每一個業務都涉及到了，但每一個業務都沒有堅持下來做成功。包括當時的小件快遞、即時配等業務，市場部的人員都有推進，他們對整個快遞市場的變化其實是非常敏感的。但是，公司高層決策的模糊不定，導致下面的業務也停滯不前。此前在宅急送工作過的很多市場人員，現在都在順豐、京東了。”王凱感慨。
但是，他強調，在離開的員工中，沒有人會說宅急送不好。同樣，“也沒有人會說陳平不好”。
（注：應對方要求，王凱為化名）
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